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從國產手機的全線虧損談品牌和銷量的辯證關系
作者：楊興國 日期：2007-4-19 字體：[大] [中] [小]
最近，風光不再的國產手機產業已走到了歷史上最艱難的時刻，大部分國產手機廠商警報頻拉，每況愈下，波導、夏新、康佳、東信等眾多國產手機廠商紛紛報出了巨虧，易美、中科健、南方高科等國產品牌更是轟然倒下，一場國產手機危機已是山雨欲來，不可避免。
國產手機也曾有過輝煌的昨天，2003年半壁江山的市場份額還歷歷在目，然而從2004年起便一直走在下坡路上，目前，國產GSM手機的市場份額僅已跌至20%多，達到了歷史最低點，如何生存下去已經成為國產手機面臨的首要問題。
那么，是何原因導致國產手機產業步入困境呢？
當手機廠商紛紛將虧損原因歸為市場競爭過于激烈以及黑手機的“異軍突起”時，我們不難看出，其實國產手機虧損的根本原因還是廠商缺乏品牌競爭力及技術“短板”。
摩托羅拉、諾基亞等洋品牌經過多年的市場培育，在消費者心中具有很高的品牌美譽度和忠誠度，已成為手機的代名詞。洋品牌注重品牌內涵的培育，市場定位非常準確，打法有條不紊，如三星一直主攻高端市場，終于在高端市場樹立了自身的地位和形象。而以低端市場和價格競爭為優勢的國產品牌顯得非常毛糙，缺乏品牌內涵。波導、康佳、TCL等在消費者心中是什么？也就是低段產品，波導雖為手機行業后起之秀，但其品牌的文化內涵、美譽度、忠誠度等遠無法同摩托羅拉、諾基亞等媲美，康佳、TCL、海爾等雖為本土強勢品牌，但他們是家電專家，品牌過渡延伸到手機市場，依然是個手機業余選手。
柜臺里放一款同樣功能的波導手機和一款諾基亞手機，諾基亞高出300-400塊錢，許多消費者依然會選擇它，更別說同樣的價格消費者會選擇誰？在品牌的感召力方面，國產手機品牌同洋品牌存在著很大差距，而這種差距，不是一兩年急功近利就能解決得了，需要時間的積淀。
國產手機行業以低端價格切入市場，最在乎的就是銷量的最大化，市場占有率的高低，然而，因為國產手機低價格導致利潤太低，曾經有報道稱康佳每臺手機只賺10元錢，國產廠家購買美國高通公司的芯片，不僅需要支付專利費，而且需要支付銷售額的提成。使得國產手機廠家淪為國外上游廠家的打工者，賺取一點點辛苦費。
本土化的渠道優勢和低端市場價格競爭也曾帶給國產手機一時的風光，2003年的市場份額曾近60%。然而，銷售業績的暫時性增長始終無法掩蓋其品牌力弱和技術“短板”的劣勢，當洋品牌進行了迅速的調整，將渠道改成國包、省包、地包結合的模式，使得整個戰線更加貼近消費者，并深入三四級城市，洋品牌便很快化解了國產手機銷售渠道及低端市場價格的優勢，迅速收復大好河山，國產手機的輝煌也就成為過眼云煙。
通過國產手機和洋手機市場份額的此消彼長我們不難看出，依靠單純價格戰雖然也能獲取較好的銷售量，然而這樣的銷售量往往是短期的、暫時的，市場最終決定勝負的實際上還是品牌的競爭，品牌力決定著企業的長遠利益。
這使我們不能不再次深刻思考品牌和銷量的辯證關系。
做品牌與做銷售的認知誤區
在中國，類似國產手機行業以低價格追求市場份額的本土企業不勝枚舉。
許多企業老板認為：做銷量是掙錢，做品牌是花錢。因此許多老板及營銷團隊都一直矢志不渝地把產品銷售當成品牌經營。認為產品銷售量上去了，市場占有率有了，品牌也就做好了。老板們心里明白，銷量關乎企業利潤，關乎企業生存，而品牌管理聽起來好聽，但見效太慢，遠水解不了近渴。所以企業更關心的是搞定經銷商、進店、促銷、降價，寧愿年薪百萬聘一個銷售總監，也不愿月薪幾千請一個品牌經理。
這種浮淺的品牌意識導致許多企業熱衷于價格競爭、促銷、廣告轟炸等急功近利的“短視”、“投機”行為，卻疏于考慮品牌的核心價值、文化內涵的培育，品牌的美譽度、忠誠度的提升，產品技術的研發等長遠問題。
國產手機行業以低價格追求市場銷量，但卻忽視了品牌的培育、技術的研發，其敗北也是必然的事。
又如，浙江某奶制品品牌，幾年前為了發展，進軍江蘇市場，在缺乏渠道及品牌優勢的情況下，他們決定以低價位的策略打入這個新市場，他們的甜筒價格為常規產品1/3-1/2。起初市場業績還有不俗表現，在缺少市場推廣費用支持的情況下，產品累計回款近千萬。但很快低價位的策略便顯現出其弊端，低價位導致產品利潤太低，企業發展缺乏后勁，更為嚴重的是，該品牌在消費者心中已和低質雜牌劃等號，已經無法和全國性品牌蒙牛、伊利相媲美，更無法同全球性品牌和路雪相提并論，盡管他們在2004年用了2倍于浙江市場的推廣費用開拓江蘇市場，但依然收效不大。
相反，水井坊酒一問世便著力打造中國最高檔的白酒品牌，1998年8月，全興集團對成都市水井坊街的曲酒生產車間改造時發現，水井坊是世界最古老的釀酒坊，世代傳承著釀酒的技藝和文化，于是水井坊一問世便定位“中國白酒第一坊”，其價格高于茅臺、五糧液等高檔品牌。事實證明水井坊的價格策略是正確的，高價出位的水井坊業績一路飚升，迅速成為中國家喻戶曉的高檔白酒品牌。
銷售實現當期利益，品牌經營長遠利益
當今刺刀見紅的白熱化的商戰，導致市場競爭日趨同質化。
隨著市場經濟的日趨開放，信息傳播手段的日益便捷，一個企業的產品、品質、營銷手段、渠道、服務以及流程等很快就會被競爭對手所復制模仿，“你有我有大家有的東西等于一無所有”，所以單純的營銷手段如價格、渠道、促銷等等很難構筑起穩固的差異化競爭壁壘，維持長久的競爭優勢。例如，當一家航空公司搞旅程返點的促銷活動時，促銷活動的確具備額外的競爭優勢，但當許多家航空公司同時模仿搞這樣的活動時，旅程累積獎勵已經完全喪失了最初的意義。
但是競爭對手無法復制一個卓越品牌，品牌是獨一無二的，正是從這個意義上來看，品牌是使企業避免陷入同質化競爭的最后一道“屏障”，一個卓越的品牌就意味著企業長期的成功營銷和利潤。例如，美國耐克與青島雙星運動鞋制造成本只差3—5美分，然而兩者的市場價格卻相差5倍。
銷售幫助企業實現短期、當期利益，但難以保證或兼顧企業未來。沒有品牌為基石的銷售力往往非常脆弱，今日也許“風光無限”，明日就可能“昨日黃花”，秦池、愛多、春都、三株、旭日升……等太多的本土品牌昔日都曾有過驕人的銷售業績，但如今卻都銷聲匿跡，難尋芳蹤。
而品牌經營則同時經營過去、現在、未來，品牌經營不僅要考慮到產品的銷售量，更要考慮品牌的核心價值、品牌定位、品牌的文化內涵、品牌的氣質特征、品牌的美譽度忠誠度、品牌聯想等等。它實質上是企業在消費者心中建設一座立于現在、功于未來的商業信用寶庫，經營著企業的長遠利益。
據一份調查顯示，耐克、可口可樂、IBM、寶潔等全球50大品牌中，品牌歷史在55—100年的占32%，在25—55年的也占到32%。這些企業為什么能幾十年源源不斷地獲取財富和利益，就是因為他們擁有卓越的品牌。
就像有的專家所稱，培育品牌同單純追求銷量，就象種樹與種草的關系，當樹還是幼苗時，它可能與草一般高，但樹苗有朝一日可以長成參天大樹，而草永遠只能是草，也許種草比種樹要容易得多，但種樹可以培育棟梁，澤及后人。
做品牌與做銷售不是對立的
有人常擔心“做品牌與做銷量會不會有沖突？”
其實，品牌力就是最大的銷售力。
雖然銷售實現企業的當期利益，品牌經營企業的長遠利益，但是做品牌與做銷售不是對立沖突的，而是為了一個最終目的。
品牌經營也是一種銷售手段，它無非是在做銷量的同時培育品牌文化內涵、提升品牌的美譽度、忠誠度，打動消費者的內心，以便企業更貴更多更久地賣產品，獲取企業更長遠的利益，而做產品銷售僅僅是為了當期的銷售量。做品牌與“健康銷量”之間并不存在根本性的矛盾，兩者是相得益彰的，最終是為了同一個目的，即使有沖突，也是暫時的，可調和的。
做品牌不是不要銷量，而是不要“不健康銷量”，例如，為了銷量，不惜以次充好，損害品牌信譽形象；為了銷量，無視品牌規則，忽視品牌內涵的營建；為了銷量，忽視市場分額的質量，破壞性地掠奪著市場的未來等等。
例如，近一段時間，媒體曝光了“鍋王胡師傅”、“愛仕達”、“樂無煙”等無煙鍋品牌的虛假宣傳事件，這些企業宣稱自己的產品采用錳鈦合金、紫砂合金、德國醫用不銹鋼、陶瓷合金、納米技術等高科技材料制成，無油煙、不沾鍋，標價動輒數百元。然而據調查，目前市場上的無煙鍋大多都是用普通的鋁合金材料制成的，每個實際成本才30多元。無煙鍋企業這種“殺雞取卵”的銷售手段破壞性地掠奪了市場的未來，可能會引發行業品牌覆滅的危機。
中國手機大戰的硝煙還未散去，但愿國產手機全線虧損的事實能給我們更多企業以啟示，企業要想長遠發展必須培育品牌這棵參天大樹，盡管這個過程艱辛漫長！
楊興國，資深品牌專家，數家媒體品牌專欄作家、顧問，曾參與國家知識產權戰略之企業分專題的執筆起草工作。歡迎探討您的觀點和看法。電話：13901100892郵箱：yxg818@cofco.com